一个好的团队管理，才能更好的促进目标的达成、员工的成长，形成一个良性的循环，最终使得企业往更好的方向发展。

工作8年多，经历了三个公司，有几人的初创公司，有多人的小型公司，也有多人的中型公司，或多或少发现有些管理问题，导致员工没有目标感和成就感，进度总是拖延，人效比很低，做出的产品也不满足用户和市场的需求，最终导致人员成长受限、企业发展困难。

最近读了《腾讯方法》，看没有手游移动端经验的腾讯，怎么打造一个游戏的研发团队，成功的开发出天天酷跑、天天爱消除等国民级的游戏。

真心建议相关企业领导和人事部门都好好学习一下。

一、背景

腾讯开发天天系列游戏的时候，因为腾讯也没有移动端游戏的经验，就将腾讯互动娱乐事业群新型游戏终端研究中心的团队给借调过来，成立天美艺游工作室，但是团队之前有很多问题：

1. 里面的个组长都来自同一个公司，这些组长形成小团体，相互偏袒，官僚化严重。
2. 部分员工晋升为管理者之后，只做管理不做业务，由此导致团队成员只想成为管理者而不是领域的专家。
3. 团队层级多，管理混乱，甚至3个员工中就有一个管理者，同时在管理上存在多头领导的问题。
4. 团队受之前上线产品失败的影响，团队士气受到很大打击，热情不高。
5. 团队人员不知道和优秀团队的差距，自我感觉良好，自以为是。

现在的团队根本不能完成游戏开发的任务，放任这样下去只有死路一条，唯有调整和改变现在团队。

二、解决方案

针对这些问题，腾讯给出了一下解决方案：

1. 制定短、中、长期明确的产品战略目标

• 短期：积累玩家规模和忠诚度
• 中期：强化玩法深度和盈利性
• 长期：定位于高盈利性细分领域的大作

有了明确的目标，大家才不会迷茫，才会更有动力和激情。

2. 制定远景、使命、团队文化、策略、工作方法、产品观

• 远景：提升玩家的娱乐品质
• 使命：锐意进取，使命必达
• 团队文化：开放心态，乐于学习，追求精品，持续改进
• 策略：引领流行，布局蓝海
• 工作方法：快速验证，价值驱动，团队自组织
• 产品观：时尚流行，感性易用，凝聚创新，体贴极致。

很多人都觉得远景、使命、价值观这些东西很虚，没用，但是你会发现只要是体量稍微大点的公司都会有，并且会经常挂在嘴边，对员工进行强力宣导和贯彻。

这个我深有体会，因为也接触过小公司，也接触过阿里系的公司，我想说，这些东西起的作用真的是巨大的，它是一个公司或团队，能长期存在并发展的基础，它会让员工觉得自己的工作是有意义的，会为我是这家公司而骄傲自豪，这远比金钱对人的影响和约束更大！

3. 调整组织架构

战略决定组织结构，组织架构决定权利分布和团队文化。

打掉所有的管理层级，将整个团队分解为6个项目小组（其中5个为产品小组，一个SDK小组），并对每个项目小组负责人给与%授权，也承担%的责任，自己制定计划并做出承诺。

项目小组所有人都直接向项目负责人汇报工作，项目负责人直接向总经理汇报，从5级管理变成3级管理，完全是创业团队的结构设计。

是的，不要有那么多的层级，这样就大大的减少沟通汇报的成本，工作的效率大大的增加。

4. 建立绩效驱动型文化

制定绩效，以结果说话，不是说努力就可以的，优胜劣汰，绩效结果不好的，态度也不好的，直接开除淘汰；那种努力也不出成绩的，这就说明你的能力无法适应团队的要求，就建议去其他岗位。

很多领导因为有“人情”味，最容易陷入不重功劳重苦劳的误区，有劳者易管，有功者难管。

但领导者必须明白，没有功劳，哪有绩效？没有绩效，如何实现目标？作为领导者如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明个人能力还不适合成为领导者。

正常的团队，工作不是由上级去分发和推动的，员工自身有很大的自主性，因为绩效的建立，会极大的促进工作的积极性，个人有动力思考创造出更多的价值，无形中员工自身的能力也得到了增强，企业和员工得到双赢的结果。

5. 建立人才梯队

差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别的。

因此，按照专业能力和管理能力，有以下划分：

按照层级来评估现在的所有员工，给每个员工定级别，如果缺少某一层及的人员，就需要通过招聘的方式引入，特别是专家这个层级，这样才能保证产品的品质和专业性。

建立人才梯度，让每个员工聚焦在各个专业能力的成长，而不是都想去做管理。

同时改变整个团队收入分配机制，工资与梯队级别挂钩，福利与努力程度挂钩。

优胜劣汰，以结果说话，这样才能更好的促进员工的成长，也能为企业筛掉那些总是拖后腿的人员。

6. 杜绝一切没有意义的材料和汇报

每周只有一个很短的例会，直接体验产品，%聚焦于产品，每个月有一个月会，一半时间都在关注产品，另外一半关注管理，以确保团队可持续的提升与发展。

说到材料和汇报，我是真的深有体会，在之前阿里系的时候，我最痛苦的就是每日早会，时间大概半个多小时，不管有没有事情有没有工作内容都要汇报，是真痛苦。

还有周报，写的简单还不行，必须要长篇大论才显得自己工作量比较饱和，一般都要花费较长的时间总结和撰写，组员汇报给组长，组长再将组员的周报总结给总监。

早会、周报，再加上不同部门各种各样会议，基本都是1个小时起步，时间都浪费在这些不产生实际效益的地方了，真正沉下心钻研产品只能在下班之后了~~

三、最后

腾讯分享的方法基本上适合每个公司，但是每个公司的发展阶段是不一样的，要结合自己企业的文化和管理，在此基础上形成自己的管理模式。

团队的建设不是一蹴而就的，而是一个逐步优化的过程，不害怕慢，就害怕明明知道了问题所在，也不去改变，到头来只会造成人才的流失和企业的衰败！！

本文由人人都是产品经理作者【晨阳产品笔记】，微信公众号：【晨阳产品笔记】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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